• 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 1

Pengumumanindeks

  • Pengumuman Hasil DTSD Pajak II Angkatan I Tahun 2014 +

    Baca Selengkapnya
  • Hasil Workshop SAIBA Mitra Kerja KPPN Makassar II Tahun Anggaran 2014 +

    Baca Selengkapnya
  • PENGUMUMAN HASIL DTU KESAMAPTAAN ANGKATAN I TA. 2014 DI MAKASSAR +

    Baca Selengkapnya
  • Pemanggilan Peserta Seleksi Wawancara Beasiswa Pascasarjana (S2) SPIRIT 2014 Periode II +

    Baca Selengkapnya
  • PENGUMUMAN HASIL DTSD KEPABEANAN DAN CUKAI ANGKATAN III TAHUN ANGGARAN 2014 DI JAKARTA +

    Baca Selengkapnya
  • Pengumuman Hasil Tes Wawancara Penerimaan Dosen Politeknik Keuangan Negara "STAN" Tahun 2014 +

    Baca Selengkapnya
  • 1
  • 2
  • 3

Peraturanindeks

  • 1
  • 2
  • 3

Berita Terbaruindeks

  • 1
  • 2
  • 3

Portal

Berita Balikpapan

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

Lihat semua berita

Diklat Terkini

Artikelindeks

  • PEMBUKTIAN BERDASAR PERTIMBANGAN PROFESIONAL PEMERIKSA: SUATU UPAYA MENINGKATKAN KUALITAS PEMERIKSAAN PAJAK (BAGIAN 1 dari 2 TULISAN)

    PEMBUKTIAN BERDASAR PERTIMBANGAN PROFESIONAL PEMERIKSA: SUATU UPAYA MENINGKATKAN KUALITAS PEMERIKSAAN PAJAK (BAGIAN 1 dari 2 TULISAN) Oleh: Roy Martfianto Widyaiswara Muda BDK Yogyakarta   Abstraksi: Sistem pengenaan pajak di Indonesia menganut sistem self assesment. Yang berarti Undang-Undang memberikan kepercayaan kepada Wajib Pajak untuk melakukan kewajiban pajaknya tanpa menunggu adanya surat ketetapan. Kepercayaan ini tetap harus diawasi dengan mekanisme yang ada di Pasal 29 UU KUP. Pengawasan melalui pemeriksaan memberikan hak kepada fiskus untuk menetapkan pajak yang terutang versi fiskus. Namun sekalipun hak tersebut dijamin oleh Pasal 12 UU KUP, fiskus harus mampu menunjukkan bukti yang memadai dalam perhitungannya. Bukti inilah yang akan membedakan antara temuan yang berkualitas atau tidak sehingga fiskus mempunyai dasar yang cukup untuk menetapkan pajak dengan SKP.   Kata Kunci: pemeriksaan, bukti, pertimbangan profesional   Baca Selengkapnya
  • Upaya Perbaikan Pelaksanaan Pengukuran Kinerja Model Penilaian Dp-3 Pada Organisasi Di Lingkungan Pemerintah (Bagian Kedua Dari Dua Tulisan)

    Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M Widyaiswara Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan   Abstrak                   Dalam pelaksanaan pengukuran kinerja dengan DP-3 seringkali dijumpai beberapa kendala. Kendala utama yang bisa diidentifikasi dalam pelaksanaan DP3 antara lain kendala teknis yang berkaitan dengan  kemampuan penilai dalam memberikan penilaian dan ketidakmampuan format DP-3 dalam menunjang produktivitas kerja. Kendala budaya yang berkaitan dengan dengan keterbukaan dalam penilaian. Kendala di luar sistem penilaian yang berkaitan dengan sifat pekerjaan di lingkungan pemerintah yang tidak semua pekerjaan dapat dispesifikasi secara fungsional dengan sistem angka kredit dan manajemen pemerintah secara keseluruhan belum optimal dalam menghargai pegawainya dalam hal sistem kompensasi dan sistem promosi jabatan.                   Terhadap kendala yang dihadapi tersebut ada beberapa pemecahan masalah ditujukan pada dua hal pokok, yaitu mengefektifkan pelaksanaan penilaian DP-3 melalui peningkatan kecakapan kerja, perbaikan metode penilaian DP-3, dan  mengoptimalisasi penggunaan  hasil penilaian DP-3 serta pemecahan berbagai kendala yang mempengaruhi pelaksanaan penilaian DP-3. Kata kunci :masalah DP-3, pemecahan masalah DP-3 PENDAHULUAN                   Pada bagian pertama dari tulisan ini telah diuraikan tentang prosedur pelaksanaan penilaian kinerja dengan DP-3, analisis keunggulan dan kelemahan format DP-3 serta kendala dalam pelaksanaan DP-3. Dalam pelaksanaan DP-3 terdapat tiga kendala utama yang menghambat pelaksanaannya, yaitu : -          kendala teknis dan materi -          kendala kultur atau budaya -          kendala di luar sistem penilaian Kendala teknis adalah kendala yang berada pada kemampuan penilai dalam memberikan penilaian dan ketidakmampuan format DP-3 dalam menunjang produktivitas kerja. Kendala budaya dapat dijumpai dalam keterbukaan penilaian. Para pegawai negeri di lingkungan pemerintah belum terbiasa melakukan persaingan sehat secara terbuka, sehingga penilaian kinerja lebih bersifat tertutup. Kendala di luar sistem penilaian yang memberikan dukungan bagi penerapan penilaian DP-3 yang obyektif, yaitu : -          sifat pekerjaan di lingkungan pemerintah yang tidak semua pekerjaan dapat dispesifikasi secara fungsional dengan sistem angka kredit. -          Manajemen pemerintah secara keseluruhan belum optimal dalam menghargai pegawainya dalam hal sistem kompensasi dan sistem promosi jabatan yang diterapkan pemerintah belum mampu memberikan motivasi bagi pegawai untuk bekerja dengan lebih baik. Terhadap beberapa permasalahan tersebut, ada beberapa pemecahan masalah yang bisa dilakukan PEMECAHAN MASALAH                   Pemecahan masalah terhadap berbagai masalah yang terjadi dalam pelaksanaan DP-3 ditujukan pada dua hal pokok, yaitu : mengefektifkan pelaksanaan penilaian DP-3 melalui : peningkatan kecakapan kerja, perbaikan metode penilaian DP-3, dan  mengoptimalisasi penggunaan  hasil penilaian DP-3. pemecahan berbagai kendala yang mempengaruhi pelaksanaan penilaian DP-3. Pemecahan masalah dalam pelaksanaan penilaian DP-3 dapat dilihat dalam skema berikut. Untuk mengefektifkan DP-3 sebagai penilaian kecakapan kerja pegawai, dimulai dari upaya-upaya bagaimana meningkatkan kecakapan kerja termasuk prestasi pekerjaan. Selanjutnya, upaya tersebut didukung oleh cara penilaian yang adil dan penggunaan hasil penilaian yang optimal. Upaya peningkatan kecakapan kerja pegawai Upaya peningkatan kecakapan kerja, selain melalui pendidikan dan latihan, dapat dilakukan melalui : -          penerapan tindakan pendisiplinan,  baik pendisiplinan positif yaitu dengan nasehat, maupun pendisiplinan negative berupa peringatan, penghilangan sebagian hak, penurunan pangkat ataupun pemecatan. -          Pengelolaan konflik secara benar Konflik dapat terjadi karena berbagai sumber daya yang langka, perbedaan tujuan, saling ketergantungan, konflik yang tersisa, rintangan komunikasi, perbedaan persepsi dan perbedaan individual. Pengelolaan konflik yang benar akan memberikan manfaat berupa : peningkatan kreativitas, motivasi dan kompetisi; peningkatan kemauan untuk bekerja lebih baik; peningkatan kekompakan/kepaduan antar anggota organisasi; dan menurunkan perbedaan individu dalam satu kelompok/bagian dalam organisasi. -          pengelolaan sistem kompensasi yang tepat dan adil Perbaikan metode penilaian dan sudut pandang penilaian             Untuk mendukung prosedur penilaian DP-3 secaralebih obyektif sebagaimana disebutkan dalam peraturan No. 02/SE/1980, para penilai perlu mempunyai sudut pandang penilaian yang berbeda dari selama ini dilakukan, yaitu hanya penilaian pimpinan dari satu pihak. Sudut pandang yang dimaksud adalah : -      mencoba mempunyai lebih dari satu pendapat tentang individu, dengan menyediakan waktu untuk mendiskusikan pendapat yang dilakukan oleh beberapa orang tentang individu bawahan. Membicarakannya di kalangan orang atau penilai lain yang mengetahui tentang individu tersebut merupakan alat yang sangat berharga dalam menilai prestasi kerja. -          mengusahakan pengembangan suatu bentuk penilaian di kalangan teman-teman sederajat dalam suatu sistem. Dalam berbagai literature, banyak diperoleh bukti bahwa teman-teman sederajat membuat penilaian yang lebih valid tentang bagaimana seseorang akan berperilaku, daripada yang dilakukan oleh para atasan, walaupun tidak menutup kemungkinan adanya upaya mempolitisir teman sekerja di hadapan pimpinan. -     mengembalikan metode yang mengaitkan antara penilaian prestasi kerja dengan tujuan pengembangan dan belajar, sehingga tidak hanya semata-mata menilai orang sebagai seseorang yang baik atau buruk, tetapi lebih bersifat menunjuk kepada segi-segi masalah dan cara-cara pemecahannya. Untuk mewujudkan hal tersebut, pimpinan dapat menggunakan beberapa langkah sebegai berikut. Lebih mengefektifkan penggunaan Buku Catatan Penilaian Pegawai Membentuk tim evaluasi penilaian / group appraisal Prosedur ini akan melibatkan seorang penilai bersama dua atau empat penilai lainnya dalam suatu poses penilaian. Tujuan penambahan penilai dalam proses ini agar di antara mereka, yang betul-betul  mengerti tentang batasan kecakapan atau prestasi kerja dapat memberikan sumbangan pemikiran. Kelompok ini diketuai oleh seorang penilai yang merupakan atasan langsung  pegawai atau kepala kantor, yang bertanggungjawab agar evaluasi yang dilakukan seobyektif mungkin. Hal-hal yang didiskusikan dari kelompok ini adalah tentang perilaku kerja yang meliputi : hasil kerja saat ini, tingkat produkstivitas kerja dan rekomendasi-rekomendasi untuk perbaikan selanjutnya. Keuntungan yang diperoleh dari metode ini adalah dihindarinya bentuk-bentuk kesalahan dalam penilaian seperti personal bias, leniency, strictness, central tendency dan hallo effect. Karangan atau essay evaluation Pada prosedur ini, para penilai diminta menulis sebuah essay yang isinya menggambarkan kemampuan dan kelemahan setiap pegawai bawahannya. Karangan tersebut selanjutnya dimintakan komentar atau tanggapan dari penilai lainnya dalam lingkungan kerja. Komentar tersebut meliputi : kecakapan pegawai, alas an-alasan mengenai kecakapan dan kekurangcakapan, karasteristik pegawai. Diharapkan para penilai yang merupakan atasan langsung pegawai dapat menuliskan secara obyektif baik yang positif maupun yang negative yang berhubungan dengan pekerjaan. Prosedur ini dapat pula dikembangkan pada teman-teman sederajat, baik sederajat pegawai maupun sederajat penilai yang harus pula dinilai oleh penilai atau atasan yang lebih tinggi. Penilaian yang mendasarkan pada teman-teman sederajat merupakan jalan pintas atas penyelesaian kurangnya komunikasi atau komunikasi yang kurang memadai antara penilai dengan pegawai yang dinilai. Pengoptimalisasian Penggunaan DP-3        Untuk mengotimalisasikan penggunaan DP-3, pada instansi di lingkungan pemerintah dapat dilakukan dengan berbagai cara sebagai berikut. -          memonitoring program penilaian DP-3, yaitu : membandingkan penilaian setiap pegawai untuk dinilai konsistensinya selama beberapa periode untuk menunjukkan bahwa penilaian yang dilakukan oleh dua atasan langsung atau lebih dapat diuji atau dipercaya atau reliability. Menguji unsure validasi yaitu menemukan hubungan tertentu antara penilaian dengan prestasi kerja. Hubungan yang dimaksud adalah hubungan kuantitas pekerjaan dan kualitas pekerjaan yang dilaksanakan dengan absensi. Hal ini untuk menguji apakah benar dinilai baik bila dibandingkan dengan faktor-faktor tertentu yang bias diukur, atau dalam organisasi yang melayani masyarakat, kita dapat menghubungkan antara preatsi pekerjaan dengan aduan-aduan dari masyarakat yang dilayani atas hasil kerja atau pelayanan yang diberikan pegawai tersebut. -          meninjau kembali pembagian kerja tiap  pegawai. Peninjauan kembali ini dilakukan dengan melihat keberhasilan atau kegagalan setiap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Hasil peninjauan tersebut dapat dilanjutkan dengan melakukan mutasi intern untuk menyesuaikan pembagian kerja yang tepat. Pembuat kebijakan setelah menteri departemen secara struktural adalah direktur jenderal. Untuk mengeliminir kendala-kendala di luar proses penilaian, direktur jenderal dapat menekankan  kepada para pegawai di bawahnya untuk bertumpu pada dua kepentingan, yaitu kepentingan pengembangan sumber daya manusia dan kepentingan pengembangan organisasi untuk menghadapi berbagai kemungkinan di masa yang akan datang. Direktur Jenderal harus memberikan motivasi untuk selalu bersaing secara sehat dalam bekerja dan meningkatkan kemampuan dengan jaminan sistem kompensasi keuangan maupun jabatan. Sistem penilaian untuk mengakomodir kinerja yang dilakukan pegawai di unit-unit kerja harus dilakukan secara tepat sehingga memberikan keyakinan dan motivasi untuk berbuat lebih baik dari sebelumnya. Melakukan pekerjaan dengan cara-cara yang terbaik selain akan menjamin tercapainya tujuan organisasi juga secara langsung akan memberikan penilaian baik atas kinerjanya. Dari beberapa pemecahan permasalahan atas kekurangefektifan penilaian DP-3 di atas dapat diharapkan beberapa hal sebagai berikut. -          menyangkut pihak-pihak dalam proses penilaian penilai menjadi terbiasa dan terdorong untuk menilai bawahannya seobyektif mungkin dengan dasar yang benar mengenai karasteristik individu dan pekerjaan bawahannya. Pegawai yang dinilai terdorong untuk mengembangkan kecakapan kerja dengan mengerti dan memahami kelemahan dirinya. Para pengambil keputusan kepegawaian, hasil-hasil penilaian tersebut dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan adanya program-program pelatihan kerja atau tes-tes kemampuan uyang dipersyaratkan untuk suatu jabatan. -          pimpinan bersikap tegas dan adil dalam menerapkan peraturan terhadap semua bawahannya dan memberikan perintah dan pengarahan yang wajar. -          Dikembangkan suatu metode penilaian dari atasan, teman sekerja atau penilaian kelompok. Penilaian tersebut sangat baik dan valid dalam batas-batas tertentu, yang harus berorientasi pada pemecahan masalah. RENCANA OPERASIONAL             Dari uraian di atas, penulis melihat betapa pentingnya pengefektifan DP-3 bagi pengembangan sumber daya manusia. Satu hal penting adalah menjabarkan secara operasional dalam kegiatan yang kongkrit.             Penulis mengusulkan suatu program kegiatan untuk menunjang penilaian kinerja dengan model DP-3 yang dapat diterapkan di lingkungan kantor dimana penulis selama ini bekerja, yang dinamakan Program Pelatihan Penilaian Penunjang DP-3 (Program PPP-DP3). Tujuan dan sasaran Program             Program ini bertujuan membiasakan para penilai untuk mengevaluasi kegiatan yang dilaksanakan oleh bawahannya. Sasaran dari program ini adalah : terciptanya suatu model penilaian yang mendukung penilaian DP-3 dengan memberikan latihan kepada para penilai dalam memberikan penilaian bawahannya setiap tahun. terciptanya penilaian yang lebih obyektif, dapat diandalkan (reliable), realistis (realistic), mewakili (representative) dan dapat diramalkan (predictable). Rencana Operasional Rencana operasional program ini dijabarkan sebagai berikut. Pelaksana Program PPP-DP3 Pelaksana program adalah para pejabat yang diberi wewenang untuk memberikan penilaian (pejabat serendah-rendahnya eselon IV atau kepala seksi) sesuai struktur organisasi.  Peran masing-masing pejabat penilai adalah sebagai berikut. -    Kepala kantor : mengkoordinasi pelaksanaan program dan memberi masukan dan mengawasi para kepala seksi sebagai penilai para bawahannya. -   Subbagian Umum : memberikan data-data kepegawaian termasuk absensi, mengevaluasi pekerjaan pegawai-pegawai bawahannya dan mencatat hal-hal yang terjadi tentang apa yang dilakukan bawahannya dan melaporkan kepada kepala kantor. -   Para kepala seksi lainnya : , mengevaluasi pekerjaan pegawai-pegawai bawahannya dan mencatat hal-hal yang terjadi tentang apa yang dilakukan bawahannya dan melaporkan kepada kepala kantor.      3. Waktu Pelaksanaan Pelaksanaan program diusahakan dua kali dalam setahun. Pelaksanaan diskusi diusahakan selesai dalam satu hari. Prosedur Pelaksanaan Program PPP-DP-3             Prosedur ini melibatkan seorang penilai yang merupakan atasan langsung pegawai yang dinilai dengan beberapa orang penilai lain dua sampai empat orang dari seksi lain di luar seksi pegawai yang dinilai. Penambahan ini bertujuan agar mereka yang benar-benar mengerti dapat memberikan sumbangan pemikiran. Walaupun melibatkan beberapa penilai, kewenangan penilaian tetap berada pada atasan langsung pegawai dan kepala kantor. Prosedur dalam melakukan diskusi adalah sebagai berikut. -     job knowledge, pengetahuan tentang pekerjaan dan prosedur kerja yang dilaksanakan -    motivasi, dorongan kuat untuk bekerja  pada hari-hari kerja -    kerjasama dan kekompokan (interpersonal-relation with others), kemampuan dari pegawai untuk bekerja dengan rekan-rekan kerja serta atasannya. -   supervisor required, kemampuan dari pegawai untuk memecahkan masalah-masalah dengan pengawasan yang terbatas. Tulisan tersebut juga berisi kesulitas-kesulitan yang dihadapi pegawai yang bersangkutan dan atasan langsung dalam melakukan pembinaan, kemampuan dan kelemahan setiap pegawai, serta perilaku-perilaku yang positif dan negative, dan hendaknya tercermin secara obyektif. Tulisan tersebut harus dimengerti oleh penilai yang lain sehingga mereka dapat memberikan komentar, tanggapan atau rekomendasi untuk perbaikan selanjutnya berdasarkan pengalaman dan kemampuan  yang dimiliki para penilai. Terakhir adalah mencocokkan nilai DP-3 yang diberikan oleh penilai atasan langsung setiap pegawai dengan penilaian dari penilai lainnya. Tahap ini adalah tahap terpenting dari tujuan akhir program penunjang penilaian ini. Para penilai membandingkan pegawai satu dengan yang lain. Untuk itu perlu ditetapkan suatu standar nilai kecakapan kerja dari dua orang pegawai, baik yang terendah maupun yang tertinggi. Dari situ dapat disusun penilaian seluruh pegawai. Diharapkan akan terjadi beberapa perbaikan nilai, baik menambah atau mengurangi. Inilah pokok dari program PPP-DP3, bahwa perbaikan nilai didasarkan atas penilaian beberapa penilai, sehingga nilai yang diperoleh lebih obyektif dan adil untuk seluruh pegawai. Segi-segi positif atas program PPP-DP3 -          penilaian kelompok evaluasi ini didasarkan pada metode belajar, artinya dapat digunakan sebagai media latihan bagi para penilai dalam melakukan penilaian. -          Penilaian menjadi lebih adil dan obyektif, karena didasarkan pada beberapa orang penilai sehingga beberapa kesalahan dalam penilaian dapat dihindari. -     Masalah-masalah yang tidak dapat diselesaikan dalam satu seksi menjadi terbuka dan menjadi masalah bersama sehingga dapat dicarikan jalan keluar dan penyelesaian yang diperoleh dapat menjadi acuan penyelesaian masalah yang sama di kemudian hari. Selain itu, terjadi transfer pengetahuan dan pengalaman. -         Secara keseluruhan diskusi ini merupakan saluran komunikasi yang paling baik dan terbuka antara pimpinan dan atasan langsung pegawai, sehingga adanya berbagai salah persepsi atau anggapan-anggapan negatif atas peristiwa-peristiwa yang lalu terhadap seseorang dapat dihilangkan. -          Program ini mengoptimalkan fungsi manajemen pengendalian pegawai yang sangat berarti dalam setiap organisasi. -          Hasil dari program penilaian ini dapat diprediksi dan diupayakan kondisi kecakapan kerja yang diharapkan dari setiap pegawai untuk masa yang akan datang. Segi-segi negatif -    bila terdapat penilaian yang keliru terhadap seseorang dan diakui oleh semua penilai, jelas penilaian ini akan merugikan atau mengurangi kredibilitas individu tersebut. Atau kemungkinan terjadi politisasi atas diri seseorang yang akhirnya akan menjatuhkan nama di hadapan pimpinan, yang akan merugikan untuk penilaian yang akan datang atas pegawai yang bersangkutan. Segi-segi negatif ini harus diupayakan ditekan seminimal mungkin dan secara keseluruhan program ini harus didukung oleh seluruh anggota organisasi agar dapat berjalan dengan baik. PENUTUP Dalam strategi manajemen sumber daya manusia, setelah dilakukan analisis pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, penilaian terhadap kinerja sangat penting dilakukan para kepala seksi untuk menjamin, selain pekerjaan yang diberikan sesuai dengan karasteristik personal, juga menjamin pelaksanaan pekerjaan agar sesuai dengan pencapain tujuan organisasi secara keseluruhan. Pelaksanaan penilaian kinerja di lingkungan pemerintah dengan model penilaian DP-3 saat ini tidak memberikan motivasi  kepada pegawai untuk berbuat terbaik dalam pencapaian tujuan organisasi. Seharusnya DP-3 sebagai suatu sistem penilaian dapat dimanfaatkan seoptimal dan seefektif mungkin sebagaimana maksud dan tujuan pemberlakuan DP-3. Penulis mencoba mengusulkan Program Pelatihan Penilaian Penunjang DP-3 (Program PPP-DP3). Langkah ini harus didukung dengan ketaatan pada sistem dan peraturan yang dijalankan oleh semua anggota organisasi. Dengan program penunjang tersebut penulis mengharapkan DP-3 tidak hanya sebatas formalitas penilaian kinerja, tetapi memberikan manfaat berupa umpan balik bagi pencerahan dan pengembangan sumber daya manusia di masa yang akan datang. REFERENSI ------------, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Sekretaiat Direktorat Jenderal Anggaran, Jakarta, 1994 Mohammad As’ad, Psikologi Industri, Penerbit Karunika, UT, Jakarta, 1994 Levitt Harold J, Zarkasi Muslicha, Manajemen, Edisi IV, Penerbit Airlangga, Jakarta, 1994 Heidjarman Ranupradojo, Manajemen Sumber Daya Manusia I, Penerbit Karunika, UT, Jakarta 1996 Winardi, Manajemen Konflik, Penerbit Mandar Maju, Bandung, 1994 Reksohadiprodjo Sukanto, Organisasi Perusahaan, Penerbit Karunika UT, Jakarta,  1988 -----------, Himpunan Kepegawaian Jilid II, BAKN, Jakarta 1985 Marwan Asri, Gugup Kismono, Manajemen Lanjutan, Penerbit Karunika UT, Jakarta, 1989 Baca Selengkapnya
  • Apakah E-Procurement Di Kementerian Keuangan Menjadikan Pengadaan Barang Dan Jasa Lebih Transparan ?

    Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M Widyaiswara Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Abstrak Transparansi dalam proses pengadaan barang dan jasa pemerintah adalah tuntutan yang harus diwujudkan untuk menjamin proses tender yang terhindar dari KKN.  Perpres 54 tahun 2010 mensyaratkan prinsip yang harus dipatuhi dalam proses pengadaan barang dan jasa pemerintah salah satunya adalah transparansi. Penerapan E-Procurement diharapkan menjadi jalan untuk meningkatkan transparansi dalam pengadaan barang/jasa pemerintah.             Studi ini dilakukan untuk melihat apakah ada perbedaan transparansi antara sebelum dan sesudah penerapan E-Procurement di Kementerian Keuangan, serta melihat apakah ada peningkatan transparansi antara sebelum dan sesudah penerapan E-Procurement. Analisis menggunakan alat uji wilcoxon. Baca Selengkapnya
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

Eselon I Kementerian Keuangan

Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan
Inspektorat Jenderal
Sekretariat Jenderal
Direktorat Jenderal Bea Cukai
Direktorat Jenderal Pajak
Badan Kebijakan Fiskal
Direktorat Jenderal Anggaran
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
Direktorat Jenderal Kekayaan Negara
Layanan Pengadaan Secara Elektronik
Call Center BPPK
Easylib
Wise